我在朗天醫(yī)藥公司干了22年，自公司儲運部成立以來，一直擔任儲運部主管工作。在這個醫(yī)藥公司，我自認為對每一盒藥的存放位置、每一個批號的效期都了如指掌。然而，隨著公司規(guī)模的擴大和醫(yī)藥行業(yè)GSP（藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范）標準的不斷提高，我發(fā)現(xiàn)自己越來越累，甚至感到力不從心。以前覺得只要帶頭干、不偷懶就能解決問題，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)，單純的身體勤奮無法應對復雜的管理挑戰(zhàn)。帶著這種困惑，我拿起了史蒂芬·柯維的《高效人士的七個習慣》。這次閱讀，對我而言，不是一次簡單的理論學習，而是一場深刻的靈魂洗禮。

書中第一個觸動我的習慣是“積極主動”。作為一名從基層摸爬滾打出來的老員工，我身上往往帶有一種“等待指令”的慣性。以前上級讓我怎么干，我就怎么干；出了問題，我第一反應往往是環(huán)境因素或者下屬的執(zhí)行力?？戮S告訴我，在刺激和回應之間，存在著一段距離，而我們選擇的自由就在其中。作為倉庫主管，我不能只做被動的“救火隊員”。當面對客戶緊急催貨、或者冷鏈設備報警等突發(fā)狀況時，我不應抱怨運氣不好或人員不足，而應積極主動地思考：在現(xiàn)有的條件下，我還能做哪些補救措施？我該如何優(yōu)化流程來預防下一次的危機？這種心態(tài)的轉(zhuǎn)變，讓我從環(huán)境的“受害者”變成了命運的“主宰者”。

更為深刻的是柯維關于“以終為始”和“要事第一”的論述。在醫(yī)藥倉庫管理中，什么是“終”？以前我認為“終”就是把貨發(fā)完，把賬做平。但站在“以終為始”的高度審視，倉庫的終極目標應該是確保藥品的質(zhì)量安全（合規(guī)）和流轉(zhuǎn)效率（降本）。所有的動作都應圍繞這個目標展開。

然而，現(xiàn)實中大量的瑣事往往掩蓋了真正的目標。以前我常常陷入“忙碌的陷阱”：白天忙著處理各種突發(fā)查單、協(xié)調(diào)車輛、甚至幫手下的搬運工搬貨，覺得自己盡職盡責。但到了晚上復盤時，卻發(fā)現(xiàn)最重要的事情根本沒有時間做?？戮S的“要事第一”原則如當頭棒喝。他強調(diào)要將精力投入到“重要但不緊急”的第二象限。

《高效人士的七個習慣》中，柯維提到的“積極主動”和“以終為始”，讓我對“倉庫主管”這個職位有了全新的定義。

過去，我認為自己就是一個“大號搬運工”。我的成就感來自于自己親手搬了多少箱貨，對多少個藥品位爛熟于心。但我常常陷入“忙碌”的陷阱：遇到緊急發(fā)貨，我習慣沖上去親自搬，甚至親自核對單據(jù)，結(jié)果把自己累得半死，下屬卻因為缺乏統(tǒng)籌而無所適從，甚至出現(xiàn)低級錯誤。

柯維說：“管理者的成功，是從依賴走向獨立，再從獨立走向互賴。”作為老員工，我個人的業(yè)務能力（獨立）已經(jīng)很強，但我忽略了團隊的建設（互賴）。更重要的是，在醫(yī)藥行業(yè)，“以終為始”的“終”不僅僅是貨物的流轉(zhuǎn)，更是“藥品的安全與有效”。我意識到，我的職責不是做那個力氣最大的人，而是做那個確保整個倉儲體系符合GSP規(guī)范、確保藥品質(zhì)量安全的人。這種思維的根本轉(zhuǎn)變，讓我不再糾結(jié)于自己是否“干活”，而是專注于如何建立一套防錯、高效的機制。

此外，柯維提到的“雙贏思維”和“知彼解己”，也極大地改善了我與其他部門的關系。以前，銷售部領導助理為了業(yè)績經(jīng)常催發(fā)貨，甚至無視儲運部流程的繁瑣，我往往硬碰硬地頂回去，導致矛盾重重?，F(xiàn)在我明白，我們要的是“統(tǒng)合綜效”。我嘗試站在銷售的角度去理解他們的緊迫，通過“知彼解己”的理解傾聽，我們達成了新的共識：在合規(guī)的前提下，建立“綠色加急通道”。這種互信關系的建立，比單純的制度約束有效得多。

《高效人士的七個習慣》讓我明白，作為儲運部主管，我的成熟必須經(jīng)歷從依賴到獨立，再到互賴的過程。過去的22年，我完成了從依賴到獨立的蛻變，靠的是手上的力氣；而未來的職場之路，我要完成從獨立到互賴的跨越，靠的是心智的成熟。只有將這些習慣內(nèi)化于心，我才能在醫(yī)藥倉庫這個平凡的崗位上，不僅管理好物品，更能經(jīng)營好團隊，真正守護好藥品安全的第一道防線。